Розница XXI века. ЛУКОЙЛ оптимизирует структуру управления сбытовыми активами

ЛУКОЙЛ повышает эффективность сбытового сегмента за счет изменения  системы управления розничным бизнесом. Более двух тысяч АЗС компании теперь будут координироваться из четырех региональных центров вместо прежних восьми. Первый вице-президент ЛУКОЙЛа Вадим Воробьев рассказал, чем обусловлено это решение и как оно отразится на работниках компании. 




- Вадим Николаевич, каким образом произойдет укрупнение региональных сбытовых предприятий?

- Реорганизация затронет все сбытовые организации компании. В России у нас восемь предприятий нефтепродуктообеспечения (НПО). До конца нынешнего года планируется оставить четыре из них: Центрнефтепродукт, Северо-Западнефтепродукт, Уралнефтепродукт и Югнефтепродукт.

- Почему принято такое решение?

- Это решение отражает развитие рынка. Уровень цифровых технологий позволяет нам сегодня координировать и контролировать весь розничный бизнес из одного центра, мы видим каждую машину, каждую АЗС. Мы следим за мировой практикой и перенимаем успешный опыт крупнейших в мире нефтяных компаний. Практически все мэйджоры сегодня реструктуризируют управление сбытовыми активами, чтобы увеличить эффективность этого бизнес-процесса. К тому же рост цен на нефть и слабый рубль ведут к удорожанию стоимости сырья, что в купе с увеличивающимися акцизами негативно влияет на спрос на топливо в России. В таких условиях мы постоянно ищем возможности для повышения конкурентоспособности, для создания розницы, адекватной сегодняшним вызовом.

- Что будет с работниками предприятий, которые планируется ликвидировать? Будут ли сокращения?

- Бизнес ЛУКОЙЛа находится в стадии активного развития. Будет определенное перераспределение специалистов, их функций, но сокращений мы не планируем.

- Какой Вы ожидаете эффект от реорганизации?

- За счет укрупнения НПО ЛУКОЙЛ оптимизирует производство и существенно уменьшит накладные и прочие расходы. Так, управленческие затраты сократятся на 25% в данном бизнес-сегменте. Произойдет оптимизация кадровой структуры, исчезнет дисбаланс между бизнес-подразделениями и функциональными службами.

Также упростится процесс проведения тендеров, как и взаимодействие с подрядчиками. Будет оптимизирована логистика – за счет использования пограничных нефтебаз. Произойдет унификация ценовой и маркетинговой стратегии, что соответствует задаче Компании – поддерживать высокое качество ассортимента и сервиса на АЗС.

- Что потеряют регионы, в которых будут ликвидированы предприятия ЛУКОЙЛа?

- Физически ухода предприятий не произойдет. Речь идёт исключительно о внутрикорпоративном перераспределении управленческих функций и полномочий. Количество АЗС ЛУКОЙЛа не уменьшится. Качество топлива и сервиса останется эталонным. Наши клиенты не почувствуют перемен – обслуживать их будут те же самые сотрудники, что и раньше. Такие налоги, как НДФЛ, земельный, имущественный, налог на прибыль по-прежнему будут платиться в регионах фактического присутствия объектов. Все действующие обязательства предприятий перед бюджетами и администрациями всех уровней также будут исполняться.

- Можно ли сказать, что ЛУКОЙЛ окончательно отказался от идеи продажи своих АЗС, которая обсуждалась год назад?

- Сегодня мы активно развиваем розничный бизнес, и планов по его продаже у компании нет. Но нужно понимать, что сегодняшняя ситуация на рынке требует от нас максимально эффективной структуры управления, высокой ответственности и самоотдачи от каждого работника нашей многотысячной команды.